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2004年，戴爾全球采購中心來到中國，地點(diǎn)設(shè)在上海和深圳，其任務(wù)是為戴爾全球的工廠進(jìn)行采購。戴爾全球采購部門總共有約850名員工，其中一半都在美國以外的地方工作，在中國的采購人員有190名。由于戴爾有很多供應(yīng)商在亞洲，因此戴爾全球采購中心在中國設(shè)立了這個亞洲團(tuán)隊(duì)。

戴爾在全球的采購被分為兩類：一類是生產(chǎn)資料采購，采購來的資源直接用于生產(chǎn)；另一類叫通用型采購，采購來的資源并不直接用于生產(chǎn)，這類資源包括日常經(jīng)營中需要消耗的物品，比如紙張、文具等，還包括一些服務(wù)，比如機(jī)票預(yù)訂等。戴爾在全球一共有約500家生產(chǎn)資料供應(yīng)商和2萬家通用型資源供應(yīng)商，2005年戴爾全球采購中心共采購了442億美元的資源，其中在中國采購了110億美元的資源。

在管理生產(chǎn)資料供應(yīng)商方面，戴爾全球采購中心有三個戰(zhàn)略性任務(wù)：一是保證供應(yīng)商供應(yīng)的連續(xù)性。也就是戴爾在需要原料的時(shí)候，供應(yīng)商能夠按照戴爾的需求及時(shí)送到；二是保證供應(yīng)商在生產(chǎn)成本方面具有一定的**型，從而幫助戴爾持續(xù)地降低原材料采購成本；三是保證供應(yīng)商所供應(yīng)產(chǎn)品的品質(zhì)。

為了保證這三個任務(wù)的完成，戴爾對供應(yīng)商的選擇非常慎重，戴爾亞洲全球采購董事總經(jīng)理鐘維斯（Wes Jones）表示，戴爾會從以下幾個方面出發(fā)來選擇供應(yīng)商：

1、環(huán)保與員工福利。戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應(yīng)商能夠注重環(huán)保并且很好地對待自己的員工。這是一個基本的前提。

2、成本**。戴爾會將同類型的供應(yīng)商做比較，看誰在成本上具有優(yōu)勢。

3、技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度。供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)水平如何？能否把新的技術(shù)迅速轉(zhuǎn)化為規(guī)?；牧慨a(chǎn)？

4、持續(xù)供應(yīng)能力。戴爾會從供應(yīng)商的財(cái)務(wù)能力、合作廠家、供貨情況、庫存能力等方面來考察供應(yīng)商是否有良好的持續(xù)供貨能力。

5、服務(wù)。供應(yīng)商能否滿足戴爾在服務(wù)方面的需求也是很重要的。電腦等產(chǎn)品使用的時(shí)間很長，因此從長遠(yuǎn)來說，是否有很好的服務(wù)客戶的能力對于戴爾的供應(yīng)商來講非常重要。

6、品質(zhì)。這是**核心的因素。戴爾會對供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)在不同的環(huán)境中進(jìn)行評測，既會在供應(yīng)商的工廠里，也會在戴爾的工廠里，還會在客戶使用電腦的環(huán)境里進(jìn)行評測，以此來保證產(chǎn)品的品質(zhì)。

戴爾管理供應(yīng)商有一個重要原則，就是“少數(shù)密切配合的供應(yīng)商”。戴爾把供應(yīng)商的整體數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)。這樣做一方面可以使供應(yīng)商從戴爾得到足夠多的業(yè)務(wù)；另一方面可以讓戴爾以有限的人力就能和供應(yīng)商保持密切配合。

鐘維思用“良性循環(huán)”來描述戴爾和供應(yīng)商之間的關(guān)系：如果供應(yīng)商能夠提供戴爾高性價(jià)比的零部件，戴爾組裝的機(jī)器就會具有競爭力，戴爾在市場上的份額就會增大，供應(yīng)商的產(chǎn)量也會隨之增大，規(guī)模效益進(jìn)一步顯現(xiàn)，在成本上的優(yōu)勢進(jìn)一步增強(qiáng)，提供的零部件就**富有競爭力。

為了保證良性循環(huán)，不僅是戴爾全球采購中心，包括戴爾公司內(nèi)很多部門都參與到與供應(yīng)商的緊密合作中，在商品管理、質(zhì)量管理和工藝管理等方面為供應(yīng)商提供培訓(xùn)，幫助其改善內(nèi)部流程。戴爾在亞洲有約100位工程師，他們**主要的任務(wù)就是幫助供應(yīng)商改善生產(chǎn)流程和產(chǎn)品質(zhì)量，每個月都會花好幾天的時(shí)間在供應(yīng)商的工廠里為其提供各種各樣的培訓(xùn)，戴爾還把品質(zhì)管理和計(jì)劃流程等方面的工具與供應(yīng)商分享，供應(yīng)商的采購管理水平也得到了提高。

戴爾的大部分供應(yīng)商都與戴爾有多年的合作關(guān)系，但這并不意味著一旦成為戴爾的供應(yīng)商就高枕無憂了。每個季度戴爾會對供應(yīng)商進(jìn)行考核，考核的要素包括上面提到的成本**、技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度、服務(wù)、持續(xù)供應(yīng)能力、品質(zhì)等。戴爾會根據(jù)考核結(jié)果來決定給每個供應(yīng)商的下單量，以及如果有新的業(yè)務(wù)，優(yōu)先交給哪家供應(yīng)商來完成。如果某家供應(yīng)商的次品率比較高，下次戴爾可能就會把訂單轉(zhuǎn)給次品率比較低的供應(yīng)商。

在考核供應(yīng)商的時(shí)候，戴爾非常注重用數(shù)據(jù)說話，這些數(shù)據(jù)是和供應(yīng)商共享的。戴爾希望供應(yīng)商知道自己是依據(jù)怎樣的數(shù)據(jù)來考核的，這樣供應(yīng)商也明白它們應(yīng)當(dāng)在哪些方面進(jìn)行改善。有時(shí)戴爾會和一家供應(yīng)商面對面，將這家供應(yīng)商的數(shù)據(jù)和另外一家同類型供應(yīng)商的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，告訴對方哪些方面做得好，哪些方面做得不夠好，哪些方面應(yīng)當(dāng)改善。

對戴爾而言，增加一個供應(yīng)商是非常嚴(yán)格、謹(jǐn)慎的事情，在一開始和供應(yīng)商接觸的時(shí)候，戴爾就會派工程師到其工廠中去檢驗(yàn)生產(chǎn)流程和生產(chǎn)能力，同時(shí)派一名商品經(jīng)理去了解該工廠的物料生產(chǎn)、下單、管理的流程是怎樣的，判斷其能否保證及時(shí)供應(yīng)。其中，僅是檢驗(yàn)就需要一個月的時(shí)間。

對于新的供應(yīng)商，戴爾會先提供比較小的訂單來檢驗(yàn)其生產(chǎn)流程和能力，各方面沒有問題了，再逐步提高訂單量。鐘維思說，如果不經(jīng)過嚴(yán)格的檢測，一開始就給它們很大的訂單，一旦對方在生產(chǎn)流程等各方面沒有很強(qiáng)的控制能力，無論對戴爾還是對供應(yīng)商都是有損害的。

戴爾供應(yīng)鏈的活力，來自其對于自身**休止的改進(jìn)和完善。戴爾剛進(jìn)入中國的時(shí)候，只能靠人工檢測獲得生產(chǎn)線上的質(zhì)量數(shù)據(jù)，得到的資料非常有限。2001年，戴爾在全球?qū)⑵涔芾碥浖M(jìn)行了一次升級，有了這個工具，戴爾中國客戶中心每天可以從生產(chǎn)線上抓取200萬個數(shù)據(jù)，并且這些數(shù)據(jù)可以根據(jù)生產(chǎn)要求進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，一旦數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常，工程師馬上就用儀器進(jìn)行檢測，如果發(fā)現(xiàn)是供應(yīng)商的問題，就會馬上通知供應(yīng)商糾正。

**能體現(xiàn)戴爾對供應(yīng)鏈持續(xù)改進(jìn)的是業(yè)務(wù)流程改善（business process improvement,BPI）的思想。為了推進(jìn)BPI，戴爾公司專設(shè)了BPI部門，要加入BPI部門，首先要接受培訓(xùn)，學(xué)完之后要做項(xiàng)目，**后還要通過答辯，才能根據(jù)項(xiàng)目的完成情況獲得相應(yīng)的級別。在戴爾中國客戶中心，每年都會開展上百個BPI項(xiàng)目。2005年，戴爾中國客戶中心的運(yùn)營成本降至2001年的1/4,70%的部分受益于BPI項(xiàng)目。

BPI的影響力超出了戴爾本身，鐘維思說，戴爾也會給供應(yīng)商提供相關(guān)的培訓(xùn)，讓他們也采用BPI的方法來降低成本、提升質(zhì)量。

在戴爾對供應(yīng)鏈持續(xù)不斷的改善背后其實(shí)是一種“學(xué)習(xí)的文化”，是對不斷進(jìn)步的追求。邁克爾.戴爾曾說:“我們從公司創(chuàng)立之初至今，就一直以很貪婪的速度學(xué)習(xí)，以便能趕上成長的腳步，這絕非易事，想想我們工作改變的快速步調(diào)就可以明白?！?/span>

戴爾有一個名詞叫“BOP（best of practice），意思是“學(xué)**的”。戴爾在全球有7個工廠，7個工廠每個星期都要就一個話題進(jìn)行討論，叫做“BOP會議”，目的是了解誰做得**好，有哪些值得大家學(xué)習(xí)的地方。

戴爾中國客戶中心經(jīng)常從其他工廠學(xué)到好的經(jīng)驗(yàn)，也多次成為其他工廠學(xué)習(xí)的對象。比如戴爾的產(chǎn)品有很多質(zhì)量指標(biāo)，中國客戶中心在“Miss and Damage”這一項(xiàng)做得**。戴爾的工人按照客戶的訂單拿不同零部件的時(shí)候，一般情況下不會拿錯，但也會出現(xiàn)拿錯零件的**個別情況。為了解決這個問題，中國客戶中心安裝了一個叫做“Watch Dog”的工具，工人在拿每個零件的時(shí)候都會把上面的條碼掃一下，這個信息傳入電腦后，該工具會自動將這個信息和銷售員下的清單做比較，如果有差錯，電腦就會發(fā)出警示。戴爾在全球的其他工廠借鑒了這種做法。

加強(qiáng)和供應(yīng)商的信息溝通是戴爾供應(yīng)鏈**重要的地方，如同邁克爾.戴爾所說，戴爾是“用信息代替庫存”。企業(yè)和供應(yīng)商之間充分的信息共享是減小牛鞭效應(yīng)的有效途徑。戴爾和供應(yīng)商信息共享的工具是“交易引擎”。戴爾希望自己的技術(shù)也讓合作企業(yè)能夠受惠，因此將信息化平臺延伸到上游的供應(yīng)商。

戴爾的供應(yīng)鏈永遠(yuǎn)處在變化中，BPI就是要讓供應(yīng)鏈時(shí)刻響應(yīng)市場的變化，而“學(xué)習(xí)的文化”使得戴爾的供應(yīng)鏈在不斷地進(jìn)步，對市場環(huán)境保持著強(qiáng)大的適應(yīng)性。